Una aproximación al Problem Solving Estratégico

Todo problema profana un misterio; y, a su vez, ese problema es profanado por su solución.
– Cioran –

El problem solving estratégico o tecnología para la solución de problemas es una herramienta que se ha mostrado eficaz para acompañar a las personas en el reto de transformar sus organizaciones. Todo cambio implica el desarrollo de nuevos procesos, ajustes en los hábitos, rutinas, incluso en la forma de relacionarse de las personas implicadas. Es habitual que surjan resistencias al cambio y por tanto, a la introducción de mejoras. Nuestro papel será abordar estas resistencias para permitir que las personas y las organizaciones puedan avanzar.

Este modelo, que encuentra su origen en la obra de Paul Watzlawick “Teoría de la comunicación humana”, desarrollado posteriormente por Giorgio Nardone, se ocupa del saber hacer. No le interesa conocer la verdad profunda y el por qué de las cosas, sino cómo funcionan y cómo hacerlas funcionar del mejor modo posible. Una vez comprendida la situación, interviene para romper el círculo vicioso que la mantiene, aplicando estrategias ajustadas al problema que permitan gestionar las resistencias al cambio y moverse por micro-objetivos hacia el escenario deseado.

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El proceso de intervención estratégico

Una intervención de problem solving estratégico se articula en seis fases, cada una con sus objetivos específicos. A continuación nos centraremos en destacar el propósito de cada una de ellas y sus efectos en el trabajo dentro de una organización.

1) Reducir la complejidad

Ayuda a que las personas y equipos definan las características del problema de la forma más empírica posible, hasta alcanzar una imagen concreta del mismo: a quién afecta, las personas o áreas que están implicadas, desde cuándo se produce, con qué frecuencia aparece, cómo lo perciben otras personas, etc.

Muchas veces nos saltamos esta fase porque la consideramos obvia, sin embargo, quien busca una solución sin tener claros los términos del problema, al interpretar la situación desde su propio punto de vista, suele definir la estrategia en función de sus ideas, interpretaciones y autoengaños, más que en función del problema que quiere resolver. Analizar el problema desde diferentes perspectivas nos permitirá descubrir aspectos hasta entonces ocultos y trabajar así con nuevas hipótesis de solución. Este procedimiento consiste en reducir la complejidad, para llegar a una solución aparentemente más simple.

2) Acordar a dónde queremos llegar

Determinar conjuntamente el objetivo que hay que alcanzar permite identificar cuál será el centro de la intervención. Tanto al trabajar de manera grupal, como de forma individual, conseguimos que las personas se involucren aún más en torno al proyecto común, desarrollen un fuerte espíritu de colaboración y que se reduzcan las resistencias al cambio que muchas veces aparecen cuando nos sentimos dirigidos o no nos sentimos copartícipes, ni de la definición del objetivo ni de la elaboración de soluciones.

3) Cuando la solución se convierte en el problema

Después de concretar el escenario al que queremos llegar y antes de centrarnos en buscar posibles soluciones, nos focalizamos en identificar y evaluar todos los intentos llevados a cabo para resolver el problema con la ayuda de las personas implicadas. Con esta investigación no sólo mejoramos la capacidad de análisis tanto a nivel individual como grupal, sino que bloqueamos todo aquello que está empeorando o manteniendo el problema, e identificamos lo que funcionó y se puede volver a aplicar a este caso concreto. En resumen, nos permitirá saber lo que no hay que hacer y destacar lo que ha tenido éxito.

4) El efecto avalancha

A la hora de definir y aplicar la estrategia de mejora, empezaremos por el cambio más pequeño y concreto que se pueda obtener, luego nos centraremos en el siguiente y así sucesivamente para llevar a cabo un proceso de cambio gradual y a un ritmo sostenible. De esta forma la intervención se transforma de gradual a exponencial, lo que nos permite reducir las resistencias a realizar grandes cambios que rompan el equilibrio homeostático. Este tipo de cambio se asemeja al “efecto bola de nieve”, en el que ésta rueda montaña abajo, hasta hacerse tan grande que se transforma en una avalancha.

5) Rigor y flexibilidad

Tras implementar algunas de las soluciones acordadas, evaluaremos los efectos de la estrategia que hemos construido para poder introducir correcciones, mantener lo que funciona y cambiar lo que no. Se trata de ser rigurosos y flexibles al mismo tiempo.

6) Aprendizaje y cierre

Una vez hemos alcanzado el objetivo, guiamos a la persona o al equipo a la integración del aprendizaje, generando así conocimiento y autonomía. En última instancia, para que algo se convierta en hábito es necesario crear automatismos, y esto sólo se consigue con la repetición y el entrenamiento.

Conclusión

El problem solving estratégico nos permite gestionar las resistencias al cambio a través de pequeños pasos, diseñando los escenarios deseados y encontrando soluciones creativas y eficaces, con lo que conseguimos reducir el tiempo de la intervención. Su adaptación, desde la terapia breve estratégica a los problemas de la realidad empresarial, hace que alcancemos resultados en menos tiempo, colocando a las personas en el centro de los procesos de cambio de la organización.

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Santiago Scheele

Acerca de Santiago Scheele

Facilitador en soft skills y especialista en comunicación, problem solving y coaching estratégico. Ha impulsado y participado diversos proyectos de innovación educativa en la UPM relacionados con el desarrollo de competencias emocionales y relacionales a través de MeM Group. Coautor del artículo “Coaching y formación emocional para alumnos de primeros cursos”. Aplica herramientas de coaching, inteligencia emocional y problem solving para ayudar a las personas en la mejora de sus organizaciones.

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